Por Rubén Frattini, Founder y CCO PireLabs
Cuando me decidí a escribir este artículo lo hice luego de haber estado impulsando desde 2018 via PIRELabs (Think Tank) la idea de que los actores de la industria del real estate en Latinoamérica tuvieran una mayor integración.
Sabía que el desafío era grande, pues después de ser parte de una forma de hacer real estate de manera tradicional (1995-2015), no tenía dudas que las trabas que tendría adoptar la tecnología serían muchas. Sin embargo, encontré en el PROPTECH a un grupo de empresarios, fondos de inversión y jóvenes entusiastas, que mediante sus startups, junto a otros actores claves del sector que buscaban cambiar el curso de una historia, que si no cambia tendría un final como en una crónica de una muerta anunciada.
Investigando para poder desarrollar mi nuevo rol, ligado a dirigir el fondo de Corporate Venturing en PROPTECH, dentro de ORANGE INVESTMENTS para llevar adelante la nueva unidad de VENTURES (La unidad de ideas estratégicas y nuevos negocios) y entre esas iniciativas llevar adelante el INNOVATION CENTER en Monterrey-Mexico, encontré varios procesos que ya venían siendo parte de la agenda de muchas renombradas empresas y destacados informes de consultoras de nivel que me ayudaron a crear este documento. Que ahora comparto con todos ustedes. Espero que encuentren en estas palabras algunas razones para impulsar la innovación abierta y dar espacio a la inclusión de la tecnología en todos los frentes que desarrolla la industria del real estate. Desde buscar un terreno donde construir, pasando por mejorar las ventas y la experiencia del usuario, hasta gestionar las nuevas oficinas en renta o crear una comunidad de vecinos.
7 pasos para innovar e impulsar el PROPTECH en Latinoamérica
Introducción
LA BRECHA ENTRE LA NECESIDAD Y LA CAPACIDAD PARA INNOVAR
La revista Harvard Business Review, en su publicación de 2009, decía:
“La innovación es un proceso complicado, y por ende difícil de medir y de gestionar. La mayoría de la gente solo es capaz de constatarla cuando se genera una oleada de crecimiento. Cuando las ventas y los beneficios caen durante una recesión, entonces los directivos concluyen que sus esfuerzos de innovación, sencillamente, no valen la pena. Tal vez, piensan, después de todo la innovación no sea importante”.
Por otro lado uno de los principales gurus del marketing de todos los tiempo sumaba su opinion al decir
“La consecuencia de una limitada visión y gestión de la innovación es que muchas organizaciones se han puesto a innovar sin resultados, perdiendo a veces elevadas inversiones. Algunos han tenido éxito, pero muchas otras han perdido dinero y, en otros casos, han llegado incluso a poner en riesgo sus negocios. La innovación tecnológica que no vaya acompañada de una creación o captura de valor no conseguirá las preferencias del cliente, y en consecuencia será un fracaso”.
Phlip Kotler
PASO 1: EL VERDADERO SIGNIFICADO DE LA INNOVACIÓN
Cuando una empresa lanza una innovación radical, como puede ser el caso de Apple con su Iphone, la noticia alcanza unos elevados niveles de notoriedad y aparece como ejemplo en multitudes de artículos en medios.
Según Wharton School, todas las innovaciones radicales son el paradigma máximo de la innovación, pero no toda la innovación es así. Es más, podría ser incluso peligroso para una empresa estar lanzando continuamente innovaciones radicales: suponen una gran inversión, se requiere tiempo para estabilizar y, además, estarán sometidas a un elevado nivel de riesgo.
En realidad, la innovación no funciona solo a base de grandes saltos. Por ello la innovación gradual, paso a paso, también es innovación. Y es tanto o más necesaria que la radical. Eso es lo que de verdad hará sostenible a una empresa. Por innovación debe entenderse también el desarrollo de una cultura innovadora de la empresa, la cual hará posible que produzca y ponga en el mercado una corriente continua de innovaciones marginales.
La solución, por tanto, no es pensar en la creación de una gran innovación radical hoy, sino más bien considerar la innovación como algo que ocurre a partir de un conjunto de pequeños pasos innovadores a lo largo del tiempo
PASO 2: LA DIFUSA ASIGNACION DE RESPONSABILIDAD
En las empresas donde se observan bajos niveles de innovación, los niveles de responsabilidad no están claros. En cambio, las empresas que mejor innovan no tienen este problema. La función de innovación está bien definida y tiene un responsable concreto que, por cierto, no depende de ningún departamento de marketing o I+D. La innovación se gestiona desde la dirección general, llegando a diversos lugares de la empresa.
Otra posibilidad muy efectiva, es la de designar a un responsable de innovacion, quien tendra una vision de 360º de todo lo que se esta innovando y que, por supuesto, responde a un plan previamente aprobado.
El que la innovación esté diseminada por la organización no significa caos ni desorden. En Google, todo el mundo innova y los procesos están perfectamente ordenados y definidos. Cuando una empresa innova a todos los niveles, también hay responsabilidad a todos los niveles y en cada una de las etapas del proceso de innovación. Incluso se ha ido un paso más allá incorporando observadores externos de la empresa. Se ha pasado de la innovación cerrada a una innovación abierta donde cada uno de los miembros de la organización o externos pueden aportar ideas.
PASO 3: CONFUSIÓN ENTRE INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD
Muchos directivos se lamentan de que en sus empresas faltan personas creativas. El problema de las organizaciones no es tanto la falta de profesionales con suficiente creatividad, sino la ausente, errónea o incompleta gestión de ideas. Una ausencia de la función y gestión de la innovación por confundir justamente creatividad con innovación. NO es que nos falten personas creativas en las organizaciones, lo que nos faltan son gestores de la innovación.
Para el caso en IBM, por ejemplo, los mejores talentos de la empresa, en el mejor momento de su carrera, se dedican no a gestionar negocios maduros, sino, por el contrario, a trabajar para convertir las ideas en resultados económicos rentables, esto es, en nuevos negocios para IBM.
Las empresas que han confundido la creatividad con la innovación, que por cierto son muchas, han visto incluso reacciones contrarias. Las personas se cansan de proponer ideas, y ver que están mueren dentro de la propia organización. Esto es debido a la falta de procesos claros que las lleven a la acción. Como resultado, la desmotivación aparece y las personas dejan de proponer nuevas ideas. Conseguir que vuelvan es difícil
PASO 4: AUSENCIA DE UNA TEORÍA UNIFICADA
La innovación tiene unas series de características que la hacen complemente distintas a cualquier otra área de gestión empresarial. Una empresa está obligada a funcionar en su día a día de modo eficiente, a ser rentable y generar flujo de ingresos. Mientras tanto, en previsión a un futuro que seguro le llegará, está obligada a también innovar para liderar los cambios el rumbo de su industria o sector. Ambas visiones se oponen.
Resulta muy difícil para las personas modificar su trabajo mientras están trabajando. Es casi imposible. Necesitamos detenernos, revisar lo que hacemos y luego modificarlo. Es la gestión empresarial, priman la efectividad y la eficiencia. En cualquier tarea empresarial no se trata tanto de modificar lo que hacemos, sino de desempeñarnos adecuadamente.
La falta de un marco adecuado a esta disciplina, ya que la innovación es un proceso relativamente joven en la gestión empresarial, puede llevarnos a la frustración. Aún se está investigando y publicando mucho sobre la innovación. Hay libros con casos de empresas creativas como INTEL y Google, por ello todos los textos aportan detalles importantes. Pero, aun así, un ejecutivo, precisado de un esquema de trabajo claro y único, puede sentirse confundido, aún no existe un marco ideal, por ello es clave innovarlo.
PASO 5: FALTA DE CONTROL
Este problema es la consecuencia directa de la ausencia de una teoría unificada o interpretación individual de cada empresa sobre como innovar. Si la función de innovación no está bien definida, si no se dispone de un marco consensuado internamente de gestión y si la responsabilidad de la innovación no está alojada dentro de una unidad o bien asignada, la pérdida de control de los procesos de innovación serán inevitables.
Según las investigaciones reciente, solo un 34 % de la alta dirección tiene a la innovación dentro de su agenda, dentro de los mandos medios esto apenas llega al 22 %. Esto nunca cambiará hasta que la innovación no sea considerada un área de la gestión empresarial. Una vez que se asigna a alguien la responsabilidad de innovar, entonces controlarla es posible.
En la visión A.G Laffley CEO de Procter & Gamble, ¨nosotros pensamos en la innovacion como un concepto creativo y no lineal, pero eso no significa que no sea gestionaba. Gestionamos la innovacion porque tenemos una clara vision de ella, y lo que representa para nuestra organización¨
PASO 6: FALTA DE COORDINACIÓN
La falta de coordinación entre áreas de una compañía está considerada una de las principales amenazas de la innovación. Pero la colaboración supone, más que derrumbar muros entre unidades estancas, tiende a ser un camino para la creación de flujos de información y espacios donde se colaboran para crear espacios físicos para la cooperación. Esto lleva a que las empresas innovadoras creen sus propias culturas para la innovación y el desarrollo de espacios coordinados para su desarrollo. Esta falta de coordinación supone dos escenarios
Descoordinación Horizontal
Tiene que ver con la falta de contacto entre las distintas áreas y que por lo general decanta en que las áreas de marketing o I+D acaban siendo las únicas responsables de crear innovación sin sumar a otras áreas, aun cuando estas sean las que terminaran desarrollando el tema innovación.
Descoordinación Vertical
Esta es un desfasaje entre la alta gerencia, la dirección general y el resto de la organización. Esto sucede principalmente por una falta de unificación en las políticas de la empresa y las políticas de innovación. El desajuste entre los objetivos antes planteados es una fuente inagotable de problemas a la hora de impulsar la innovación dentro de la empresa.
PASO 7: FALTA DE FOCO EN EL CLIENTE
¿Cuál es la diferencia entre una idea y una innovación? La innovación de seguro proporcionará un incremento de valor para el cliente, mientras que una idea no necesariamente lo logre.
Hoy en día es imposible innovar si la empresa no tiene la visión puesta en el cliente final. La verdadera innovación, tarde o temprano, debería ser asumida por un cliente final, el cual deberá hacer un esfuerzo por sustituir un servicio o producto por otro nuevo. Ese cambio implica un esfuerzo que solo ocurrirá si el cliente con ello obtiene el mayor beneficio
Muchas innovaciones recientemente aparecidas han surgido como resultado de la observación de la conducta o preferencia del cliente. Y no nos referimos a la investigación tradicional de mercado, sino a métodos modernos en los cuales, a partir de convivir con el cliente o monitorear sus conductas, las empresas se han inspirado en soluciones que ni los mismos clientes se imaginaban, ni hubieron sido capaces de explicitar. (Uber, Rappi, etc.)
No estamos hablando de satisfacer las necesidades de los clientes, pues esto es un tema más profundo que marketing. Se trata de realzar el papel en la vida de los clientes a través de la observación y el monitoreo.
CONCLUSIONES
La innovación junto a la tecnología y el marketing deberían unirse mediante un modelo de innovación más creativo, el cual nos lleve un paso más allá. Tal vez esta sea la posibilidad de escribir un nuevo modelo de negocios en tiempos de PROPTECH.
Para más detalles o conocimiento sobre como encarar distintos procesos de innovación o creación de valor mediante la introducción tecnológica en la industria inmobiliaria o la construcción. Consultar el THINKTANK de www.PIRELABS.com o contactarme por LinkedIn mencionado este artículo
Fuentes con derechos de autor. prohida su reproducción total o parcial sin permiso
- Investigación e Ideas tomadas del Libro INNOVAR para Ganar de Philip Kolter 2011
- Markting 4.0 De Tradicional a Analogico de Phillip Kotler-Hermawam Kartajana-Iwan Setiawan 2017
- Revista Harvard Business Review, en su publicacion de 2009
