Autor de la nota: James Dearsley
Cuanto más profundizo en mi comprensión de la innovación y lo que realmente significa para el entorno construido, me doy cuenta de que la verdadera innovación se malinterpreta enormemente.
Este artículo tendrá dos partes:
Primera parte: una mirada inmediata a las estrategias empleadas en dos grandes empresas inmobiliarias; cubriendo particularmente la innovación incremental, o lo que se conoce como innovación continua.
Segunda parte: luego exploraré la noción de innovación en sí misma y cómo se malinterpreta el término, lo que lleva al miedo que asociamos con el cambio.
En mi serie continua de entrevistas, hablo con líderes enfocados en la innovación del entorno construido. Es importante destacar que me apasiona escuchar a los grupos de liderazgo subrepresentados, con el compromiso de que el 70 % de mis entrevistados sean mujeres o tengan antecedentes en BAME.
La idea es generar conocimientos sobre la gestión del cambio, la innovación, la adopción de tecnología y la implementación estratégica de estrategias de transformación digital.
Una pregunta es sobre cómo formar una cultura innovadora en toda una organización inmobiliaria. Aquí hay dos respuestas de dos organizaciones bastante diferentes.
Compañía 1: PGIM, la tercera compañía de bienes raíces más grande del mundo, con más de 1000 personas y oficinas en 32 ubicaciones globales, con $208 mil millones bajo administración y manejando $43 mil millones en transacciones
Líder: Sara Shank, Directora Global de Innovación.
- Descubra cómo una actitud innovadora es impulsada por Eric Adler, el CEO y una iniciativa de arriba hacia abajo
- Explore lo que Sara Shank quiere decir con una “Cultura de innovación impulsada por los negocios”
- Entiende cómo crearon 14 ‘Consejos de Innovación’, cada uno con entre cinco y ocho empleados
- Escuche cómo hablan sobre las declaraciones de problemas para descubrir soluciones innovadoras.
Compañía 2: GPE, una compañía FTSE 250 con sede en el Reino Unido con más de 130 personas. Poseen y gestionan más de 2500 millones de libras esterlinas en bienes inmuebles en Londres.
Líderes: James Pellatt, Director de Innovación, y Ella Walters-Pavlou, Gerente de Innovación
- Descubra cómo el CEO Toby Courtauld fomenta una perspectiva de innovación de manera holística; no solo de tecnología
- Comprender cómo GPE ha establecido una cultura de innovación con el 25 % de su empresa voluntariamente como “campeones de la innovación”
- Escuche a James y Ella discutir la importancia de las declaraciones de problemas y cómo esto se integra en la estrategia a largo plazo.
Espero que esté de acuerdo en que hay algunas ideas fascinantes de las que aprender, pero habla de una comprensión de la innovación en sí misma. Profundicemos en eso como concepto.
Una década después de comprender cómo la tecnología impacta en nuestro sector, y más de cinco años desde que, junto con el profesor Andrew Baum, definí el término PropTech, solo ahora realmente estoy aceptando las palabras que realmente expresé en la definición misma.
Parte de esa definición original de 2017 decía que “PropTech es una pequeña parte de la transformación digital más amplia de la industria inmobiliaria. Describe un movimiento que impulsa un cambio de mentalidad en la industria inmobiliaria y sus consumidores con respecto a la innovación impulsada por la tecnología”
Solo ahora empiezo a comprender el poder absoluto del cambio de “mentalidad” que se necesita. Nunca se ha tratado de un cambio tecnológico en la realidad. A menudo, como cubre la entrevista de GPE anterior, los directores ejecutivos simplemente están tratando de comprender los problemas que enfrenta la empresa, y la tecnología puede ser solo una parte de la solución.
En parte, siento que esto es una mala interpretación de lo que realmente es la innovación y cómo se puede aplicar a nuestros clientes y empresas.
A lo largo de los años, me he sentado en innumerables paneles, teniendo que corregir a las personas cuando hay una fluidez casi constante de discusión que entrelaza palabras como innovación y disrupción.
Los dos términos son fundamentalmente diferentes, pero me temo que muchos se centran en las fuerzas disruptivas en lugar del progreso innovador general. Esto crea cierta aprensión presente en la generación y despliegue de estrategias innovadoras.
En general, las estrategias no tienen que ver con la disrupción sino, como habrás visto en los videos anteriores, generalmente se basan en la innovación progresiva y continua. Y aquí comienza una comprensión más amplia de la innovación.
Permítanme ampliar esto brevemente a través de literatura académica y de la industria.
Diferentes tipos de innovación que la industria inmobiliaria necesita conocer
Según este artículo de Tech Funnel, hay cuatro tipos principales de innovación:
- Innovación incremental (También llamada sostenible, continua, dinámicamente continua).
- Innovación disruptiva (También llamada discontinua).
- Innovación arquitectónica (también conocida como investigación básica).
- Innovación radical (también llamada revolucionaria).
Lo refinaría a solo tres, ya que ‘Radical’ y ‘Disruptive’ son lo mismo, pero es importante saberlo, ya que la literatura a menudo confunde todos estos términos.
Sin embargo, es importante señalar que los asignan en términos de mercado y tecnología, lo que quizás justifique el desglose en cuatro.
Quizás una clasificación más fácil para nuestros propósitos proviene de Campus colectivo, en este artículo, que dividió la innovación en tres formas desde el principio.
- Horizonte 1 – Innovación incremental: ampliar y defender el negocio de los cursos (por ejemplo, iPhone 7S)
- Horizonte 2 – Innovación adyacente: cree nuevas líneas de negocio combinando sus activos principales con nuevas tecnologías o modelos de negocio (p. ej., Uber Eats)
- Horizonte 3 – Innovación disruptiva: crear nuevos negocios innovadores
Es la verdadera comprensión de estas tres formas diferentes de innovación lo que siento que da como resultado la inercia para crear una estrategia para abordar la innovación en primer lugar. También será una falta de comprensión en una base de empleados más amplia de por qué una estrategia de innovación tampoco se adopta realmente.
Considere una crítica dirigida a C Suite y las salas de juntas con regularidad. Tienen miedo al cambio y no quieren arriesgar su reputación si algo falla espectacularmente.
Les digo que tienen miedo al cambio radical, no al cambio incremental. No van a tener miedo de una mirada continua a los procesos comerciales para mejorar la eficiencia o las experiencias de los clientes o empleados.
En menor medida, esto será lo mismo para los empleados. Temen que su propia posición se vea interrumpida y quede obsoleta. Serían menos temerosos si supieran que el enfoque principal es mejorar su experiencia o la de sus clientes.
La semana pasada escribí sobre el desafío de los incentivos desalineados y la innovación. Una mejor comprensión del tiempo dedicado a la innovación continua, en lugar de la innovación radical, estaría mejor ubicada cuando se trata de estructuras de incentivos de toda la empresa. Un enfoque en reunir a toda la empresa bajo esta premisa incentivaría a una mayor parte de la empresa a participar.
Collective Campus continuó en su artículo asociando una sugerencia de tiempo con consideraciones de innovación. Esto refuerza aún más el punto de que la mayor parte de un viaje de innovación radica en la innovación continua o incremental, no disruptiva.
Horizonte 1 – Innovación Incremental: 70-80% del tiempo
Horizonte 2 – Innovación adyacente: 10-20 % del tiempo
Horizonte 3 – Innovación radical: 5-10 % del tiempo
Estas estadísticas anteriores también cuestionan cómo cualquier rol de innovación podría ser solo a tiempo parcial pero ese es otro artículo completamente diferente.
Para concluir, las ideas fascinantes compartidas por los equipos de innovación de GPE y PGIM hablan del elemento de los viajes de innovación incremental que están experimentando estas empresas. Son compatibles tanto con C Suite como con empleados más amplios. Tanto una estrategia de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba.
Esto es posible pero es inclusivo. La estrategia de innovación no amenaza a nadie. Es del interés de todos participar en el avance del negocio.
Sin duda, cada organización debe tener el tipo de estrategias que tienen PGIM y GPE. Comenzarán a eclipsar a otras organizaciones a medida que mejoren todo lo que hacen y mejoren las habilidades de su fuerza laboral.
Sin embargo, no es el final de la historia.
Ninguno de mis debates hablaba de innovación radical. No he oído nada de nadie sobre este lado de su estrategia de innovación.
No he oído a nadie hablar de desafiar toda su tesis empresarial. Para mover el tablero. Aportar experiencia y conocimientos externos para formular una nueva línea de negocio para desafiar el status quo.
Eso es arriesgado. Eso trastorna la estructura de la empresa, los incentivos están fuera de lugar y los niveles de comodidad del personal, incluidos los accionistas, los inversores y C Suite.
En los próximos artículos y entrevistas profundizaré en esa forma más arriesgada de innovación, pero por ahora, no hay razón para no seguir las lecciones de arriba y comenzar a darme cuenta de que la innovación incremental es buena para todos.
